奶粉利潤越來越低，本質(zhì)的原因是什么？我們該如何化危機(jī)為增長的契機(jī)？

奶粉的毛利問題，大家恨得要死。首先，我想問一下，大家知道奶粉的價格為什么會一跌再跌嗎？我今天和大家分享一個洞察，以此來給大家講講為什么奶粉的價格會下降，卷它是個現(xiàn)象，那它的本質(zhì)是什么？

2008年以前，普通奶粉的價格是100-150塊錢 ，200元在以前就算高端的了。但是你們知道2019年高端奶粉的平均售價是多少嗎？是438.2元每公斤，平均的售價也要在250元每公斤。那世界平均水平是多少？是166元平均每公斤。

但是現(xiàn)在很多門店就說，奶粉價格越來越低了。在這背后，壓縮的不是質(zhì)量，而是水分。其實品牌方的出廠價是沒有降的，那壓縮的是誰？是渠道和門店的利潤。

為什么奶粉的價格2008年以前是100~150塊，現(xiàn)在已經(jīng)被炒到了平均價250塊每公斤了。膨脹的是什么？膨脹的是渠道利潤。因為在四大粉還是主流的情況下，大多數(shù)品牌方都把渠道、門店當(dāng)大爺，給到了它們大部分的利潤。然后，在母嬰行業(yè)升半格甚至升一格這樣的一個消費水平下，包括我們國民GDP都在飛速的增長，所以這個時候奶粉品類就出現(xiàn)了非常大的水分，原來成本很低的東西一下子賣到了很高的價格。

但隨著現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)下行，包括出生人口降低，這個時候水分就被擠出來了，擠的就是我們渠道的利潤。

接下來，奶粉價格還會一降再降，是因為奶粉的價格會進(jìn)行第二輪的搏殺。也就是現(xiàn)在品牌方的出廠價還沒有變，但隨著奶粉行業(yè)頭部品牌越來越集中，品牌也會重新分配自己的利潤，它可能會抽取一部分的利潤去給到渠道，這是未來的一種可能。

大家知道奶粉品牌現(xiàn)在前10名已經(jīng)在行業(yè)中占了多少體量嗎？現(xiàn)在奶粉排名前10的C20品牌大概占了整個行業(yè)的70%的體量，前三占60%。我再給大家分享一個數(shù)據(jù)，其實我知道很多品牌方他們每年的銷售目標(biāo)，奶粉廠家排名前20的，他們定的目標(biāo)總量加起來是多少？2000億！

但是大家知道整個嬰配粉市場的體量才多少嗎？才1000億。所以嬰配粉行業(yè)會繼續(xù)搏殺，殺到后來的話，可能只有十幾個，甚至是10個或者是5個。歐洲很多國家其實已經(jīng)是C25了，只有5個品牌。

我們再講下如何抵抗奶粉第一梯隊的這些品牌于我們利潤的剝削。

壟斷品牌：產(chǎn)品利潤+壟斷利潤

首先，我給大家講一個卡塔爾效應(yīng)，就是當(dāng)一個市場形成壟斷的時候，那么頭部的1~3個品牌就會開始聯(lián)合或者達(dá)成一種默契。比如，在價格維度上結(jié)成聯(lián)盟，將行業(yè)價格維持在一個特定的水準(zhǔn)上。

為什么我們現(xiàn)在覺得奶粉廠家的出廠價那么高，但終端價格卻那么低，可它們卻還能在渠道中活著？為什么壟斷品牌對于我們而言越來越掣肘？這是因為壟斷品牌的利潤是由兩部分構(gòu)成的，第一部分叫產(chǎn)品利潤，第二部分叫壟斷利潤。所以說當(dāng)?shù)谝惶蓐犨@些品牌成為壟斷品牌之后，咱們就非常被動了。

這個時候我們有兩種辦法：

第一種，扶持第二梯隊。因為只有讓第二梯隊永遠(yuǎn)對第一梯隊保持競爭威脅，第一梯隊才不敢去做壟斷的這種政策了。大家要知道壟斷的本質(zhì)是競爭消失了，所以第一梯隊的品牌會越來越強(qiáng)勢。

那解決問題的核心，就是我們重新去給第一梯隊建立競爭關(guān)系。大家會想我們能扶持得起來嗎？消費者進(jìn)店之后，點名就要第一梯隊的這個品牌，沒有可能客戶就走了。其實扶持第二品牌，是有方法和技巧的。

舉個例子：當(dāng)有業(yè)代或者當(dāng)有業(yè)務(wù)員來我們門店問情況“最近咱們家某些品牌賣得怎么樣”，以往我們門店就是說“賣的不錯”。但現(xiàn)在門店會這么說“賣得不錯，但其他品牌也賣的很好?！?/p>

那這幾個其他品牌就是第二梯隊的品牌，這個時候緊張的、焦慮的是那些業(yè)代們，不是我們的門店。他會覺得這怎么可能對吧？這個是什么情況？我要寫一下巡店記錄：門店說某品牌賣得不錯，銷量增長30%。然后，這些品牌也不會提其他的需求了。

第二種，扶持交叉品類。以前一直有一句話叫干掉泡面的不是更好吃的泡面，而是外賣。意思是，我們一定要明白我們的這些品牌的競爭對手到底是誰？比如說，兒童粉的競爭對手，直接性的是奶粉！還有可能是乳酸菌、益生菌、液態(tài)奶、鮮奶！

因為其實寶媽她需要的不是兒童奶粉，也不是乳酸菌飲料，她需要的是可以讓孩子更健康的一種解決方案，從3歲到12歲。而這種解決方案可能是兒童粉，也可能是乳酸菌，也可能是水奶等等。

所以這個時候當(dāng)有一些大品牌的兒童粉，來問門店銷量最近怎么樣。我們可以跟他講：“最近你們銷量不錯，某某品牌的兒童粉銷量不錯，增長的勢頭還蠻穩(wěn)的，還可以說最近乳酸菌其實做得不錯。”包括很多喝牛奶粉的寶媽，我們其實是可以推羊奶粉、推有機(jī)的。

當(dāng)我們這些上游的供應(yīng)商存在危機(jī)感，他們對我們的政策要求就會更多。

總結(jié)來講，抵抗第一梯隊的這種強(qiáng)勢，核心辦法就是重新給它建立競爭關(guān)系。我們可以用兩張牌：第一張我們要讓它們感覺第二梯隊現(xiàn)在做得很不錯；第二張就是交叉品類的打擊，告訴牛奶粉這些品牌，現(xiàn)在有很多寶媽開始喜歡羊奶粉了，或者是我主推羊奶粉。

我們需要扶持的不是第一梯隊，而是第二梯隊。這些第二梯隊它們更需要我們，我們也更需要它們。還有交叉品類的，我們用羊奶粉去和牛奶粉競爭，我們甚至用駱駝奶粉、牦牛奶粉去跟傳統(tǒng)的牛奶粉去競爭，這個是我們的一個要點。

母嬰店選品的迭代，出行、文具、零輔食、潮媽美妝、潮流玩物

接下來，我們再講關(guān)于品類重構(gòu)這件事情。我跟大家分享一下，江蘇有一家母嬰精品店，它有十幾家直營和幾十家加盟，但是它的奶粉、紙尿褲占比極低。低到我覺得說出來，可能大家會覺得我吹牛，奶粉+紙尿褲占比是5%，95%是出行、文具、零輔食、潮媽美妝、潮流玩物。

并且它的目標(biāo)客群并不是0~3歲的母嬰門店，而是聚焦在了3歲到6歲的中童，也就是幼兒園的小朋友。這是因為在它們當(dāng)?shù)赜蟹浅?qiáng)勢的母嬰連鎖，所以它們的母嬰店做成了專業(yè)選品店，這個是時候它們的用戶就是那種幼兒園小朋友的寶媽，像兒童粉在它們那邊賣得還可以的，這個品類我是沒有算在5%里面的。

選品要點

其實現(xiàn)在很多門店的選品邏輯都已經(jīng)變了，今天我給大家總結(jié)了一下選品的要點。原來我們的選品主要是什么？無非就是產(chǎn)品、品牌、毛利這三點。但是未來我們的選品，除了這三點之外，還要再考慮其他因素：

第一個渠道口碑；

第二個價盤穩(wěn)不穩(wěn)；

第三個資金投入；

第四個品牌賦能手段；

第五個品牌熱度，這個不代表這個品牌的體量。比如說，特斯拉它的品牌熱度比大眾要高，但是特斯拉的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)是沒有大眾高的。包括像我們母嬰的品類Hegen，品牌熱度很高，但它的銷量不一定比其他營養(yǎng)品輔食都要高；

第六個是產(chǎn)品的趨勢，就是指它發(fā)布新品的這種迭代的趨勢，不要一個單品打天下，一個單品做三年；

第七個團(tuán)隊；

第八個消費評價，可以看看這個品牌產(chǎn)品以往的消費評價，到底這個產(chǎn)品用下來會怎么樣，還有它的成長性怎么樣？

這些都是以后我們未來的選品要點。

選品6看

第一個是看小紅書；

第二個是看天貓旗艦店，但不是看它的銷量多少，也不是看它的評價?？吹氖莾r格彈性，價格是非常的穩(wěn)定，還是像過山車一樣的。

第三個看京東自營，這個產(chǎn)品是不是在京東上有自營店？因為這個取決于品牌有沒有定價權(quán)。如果是品牌自營的話，它有定價權(quán)的，我這個產(chǎn)品的話我賣399就399。但如果是京東自營的話，品牌是沒有定價權(quán)的。本來京東上面賣399，你門店是賣350，你覺得我有優(yōu)勢，但在京東做個618，立馬就330。你的寶媽就會找你投訴了，以后就不信任你了。

第四個看竄貨平臺；

第五個看拼多多；

第六個看行業(yè)媒體。

自有品牌

關(guān)于自有品牌這件事情，我建議今天在座的各位店主們在學(xué)有余力的情況下，未來一定要發(fā)展我們的自有品牌。自有品牌不一定要做的那么重，像嬰配粉一樣自己干工廠這個很難。

其實我今天講的很多東西都好重，營養(yǎng)品的這種服務(wù)，我覺得也很重。為什么現(xiàn)在很多的母嬰門店都沒有做營養(yǎng)品，就是因為它做不了，堅持不下去。但未來我們營養(yǎng)品如果做得不是非常專業(yè)的門店，我認(rèn)為它是可能會面臨被淘汰的風(fēng)險的。

另外，選品和第一梯隊的奶粉博弈，我覺得也很重。今天我在這塊不展開，因為我覺得對于大多數(shù)店主來說，這個不是目前主要的任務(wù)，但是我想給大家在心里面敲一個釘子。

我舉個例子：北京有一個母嬰店，它的奶粉占比從來就沒有超過30%，但是它有兩個品類是自有品牌，一個是它的服裝，另一個是它的食品。它有一個區(qū)域?qū)ｉT是放各種各樣新鮮的母嬰食品，你還可以試吃。其實它的服裝和食品都是它自有品牌，當(dāng)然不是它生產(chǎn)的，但是它控了供應(yīng)鏈。

所以說起自有品牌大家現(xiàn)在會覺得比較遙遠(yuǎn)，但是我認(rèn)為自有品牌一定是比較強(qiáng)的母嬰門店以后的一個未來趨勢。因為你如果干自有品牌的話，你會發(fā)現(xiàn)太賺錢了，你的利潤去除了經(jīng)銷商和當(dāng)中的環(huán)節(jié)，實在是太誘人了，你賣一件衣服可以抵上別人賣三件衣服。

如何讓用戶不被電商轉(zhuǎn)走？不被各個平臺洗劫？我們需要做好哪些事？

在當(dāng)下，想要做好毛利，我認(rèn)為就要做品類的重構(gòu)。我前面給到了選品要點、選品6看，以及提到了在學(xué)有余力的情況下，大家可以考慮一下做自有品牌。除此之外，毛利還有第三個問題，就是會員忠誠度。也就是為什么現(xiàn)在的95后的寶媽沒有忠誠度可言，有一部分的原因是客觀因素，也有部分的原因是主觀因素。

給大家分享幾個數(shù)據(jù)：一個成熟的系統(tǒng)，它們會有大概100~200個的會員標(biāo)簽，普遍情況下也要在70~80個會員標(biāo)簽。那么再問下，我們現(xiàn)在的店主你們現(xiàn)在導(dǎo)購手上的這些寶媽們的標(biāo)簽大概有多少？我相信可能達(dá)不到這些，那標(biāo)簽越少就代表著我們越不了解我們的寶媽、我們的客戶。

解決辦法比如說線下往線上的上翻，以及建設(shè)成熟的會員標(biāo)簽體系。那么如何去建設(shè)會員標(biāo)簽體系，包括主觀標(biāo)簽?zāi)Ｐ停陀^標(biāo)簽?zāi)Ｐ停€有一級標(biāo)簽、二級標(biāo)簽、三級標(biāo)簽以及模型標(biāo)簽。雖然我們不需要100~200個標(biāo)簽?zāi)敲炊啵膊灰欢ㄒ邆溥@樣的數(shù)字化能力，但是我們手上50~60個標(biāo)簽，并且科學(xué)的標(biāo)簽體系總要建立的。

我再給大家?guī)讉€數(shù)據(jù)，有一個600家門店的系統(tǒng)店，2021年的時候它的標(biāo)簽體系大概達(dá)到100多個，然后個人加上企業(yè)微信群大概是在2067個，總共是約20萬人。2022年4月份上線了一個新的系統(tǒng)，我這里指的不一定的軟件，也可以是新的政策。采用新的方法之后，在社群里面它們的老客激活度大概能夠達(dá)到18~20%，新客占40%。

我說的數(shù)據(jù)并不是說它做得多好，相反我覺得針對它們來講，我們這些門店其實也有自己的增長空間。這么多標(biāo)簽會不會更不利于管理？結(jié)論是，如果你這些標(biāo)簽都是根據(jù)MECE法則來設(shè)計的話，那就很好管理。但如果這些標(biāo)簽它不是根據(jù)MECE法則來設(shè)計的話，反而這么多標(biāo)簽就是累贅。

MECE法則是芭芭拉·明托在金字塔管理當(dāng)中提到的一種分類方法，簡單來概括的話就是兩種，叫完全窮盡，相互獨立，也就是不遺漏不重復(fù)。

以前我有一個系統(tǒng)店，他當(dāng)時給我看了他的門店標(biāo)簽后，說余老獅我們門店積累下來歷史標(biāo)簽有600多個。后來我一看，白領(lǐng)是一個標(biāo)簽，618活動進(jìn)來的是個標(biāo)簽，然后HR也是個標(biāo)簽。

我們仔細(xì)來講一講， HR和白領(lǐng)的話，它其實互相之間有重合的。參加618活動的，它其實和白領(lǐng)又是有重合的。我剛才只講了三個標(biāo)簽，如果我們想象一下600多個標(biāo)簽，說實話咱們的營銷人員、門店運營人員就不用做生意了，每天就找標(biāo)簽吧。所以這樣其實反而不利于我們?nèi)プ鲞\營，數(shù)據(jù)太多等于沒有數(shù)據(jù)，所以數(shù)據(jù)一定要精準(zhǔn)，一定要分類。

我今天想給大家講的核心觀念就是，我們門店往往覺得會員的忠誠度低。但實際上，不一定是會員的責(zé)任，很有可能是我們自己的責(zé)任，你有沒有讓會員在我們門店積累足夠多的會員資產(chǎn)？

會員資產(chǎn)指的就是，一個客戶我們的門店里會員等級是怎樣的，等級相對的權(quán)益是怎樣的。積分能干嘛用，怎么能得到這些積分，成長值大概是在多少，還有包括他有多少的現(xiàn)金是儲在我們的卡里面？如果做到這些的話，你還怕會員離你而去嗎？他還會被電商所輕而易舉地轉(zhuǎn)走嗎？不會的！

因為當(dāng)他在離我們而去的時候，他會仔細(xì)思考一下，在這個店里還有200多塊錢沒用，我還有幾個權(quán)益沒用，我還有幾次秒殺特權(quán)沒有用，我還有多少張卡券沒有用，我還有幾千個積分還在那邊。

我前兩天看到有一位店主說了一句話，我當(dāng)時特別感同身受。他說：“有個客戶買奶粉，跟他說不是我不買你們家，而是因為別人家比你們家便宜了9塊錢?！碑?dāng)時，我覺得又好氣又好笑。好氣的是怎么就為了9塊錢；好笑的是自己所在的行業(yè)是不是太難了。

但其實并不是這樣子，如果我們今天把這個事情用另外一種場景還原回來：這位寶媽在你這里有500塊錢的儲值，或者說她在你這里是一個白金會員或者是黃金會員，她在你這里有4000多個積分還沒有使用，有一天她發(fā)現(xiàn)其他家比你們家便宜9塊錢，你覺得她還會輕而易舉的不選擇你們家嗎？其實不會。因為她在你們家消費，得到的東西比這9塊錢還要多。她能拿到你們家的積分有更多的作用，甚至是說，我成為你們家的黃金會員或者是白金會員，能參加你們一年一度的答謝宴等等

所以說我的核心觀念是，當(dāng)我們客戶在門店建立了會員資產(chǎn)以后，這個資產(chǎn)可以是有形的，比如說是積分卡券現(xiàn)金；也可以是無形的，比如是參與某項活動的權(quán)益或者是一種服務(wù)。那么這個時候你覺得消費者還會單一的考慮貨與貨的價格比較嗎？不會了。

分享一個目前比較新穎的關(guān)于消費者全生命周期的一個計算方式，阿里巴巴正式發(fā)布的方法論叫做“雙輪驅(qū)動”。當(dāng)中有提到說，全生命周期價值等于銷售額的CRB價值。CRB的價值=銷售額的貢獻(xiàn)價值+利潤貢獻(xiàn)額的價值+傳播貢獻(xiàn)額的價值。

也就是說，未來可能有一個寶媽她是滿3萬了會成為你的會員，可以享受你的答謝宴。也有的寶媽她雖然是買了25000元，但是她給你發(fā)展了30個新會員，這個時候其實我們是需要綜合維度的去評價寶媽。

最后總結(jié)一下：

第一個，到店率的問題。經(jīng)歷疫情后，到店率呈現(xiàn)斷崖下降的背景下。咱們的母嬰門店不能是快銷店，而應(yīng)該是專業(yè)店這樣的一個邏輯。以前我們的母嬰門店的能力是“一站式購物”以及“導(dǎo)購能解決顧客的各種問題”，但這兩項能力已經(jīng)被電商所卷走了，所以我們需要重構(gòu)我們?nèi)素泩龅哪芰Α?/p>

第二個，是奶粉的問題。面對第一梯隊奶粉品牌對我們的掣肘，我們提到了第一個扶持第二梯隊，第二個是交叉品類打擊，還有一個就是品類的重構(gòu)。

第三個，是會員忠誠度。通過會員資產(chǎn)去打造我們會員對我們的忠誠度。