在母嬰行業(yè)持續(xù)洗牌的背景下，實體門店如何突破同質(zhì)化競爭、重塑消費者信任，成為從業(yè)者共同面臨的課題，母嬰行業(yè)已經(jīng)來到“價值升維”的關(guān)鍵時刻。
深耕母嬰行業(yè)15年，親子貝貝的創(chuàng)始人汪曉翠走出了一條，從傳統(tǒng)零售到專業(yè)服務(wù)的成功轉(zhuǎn)型路徑。這家扎根于安徽蕪湖的母嬰品牌，不僅見證了行業(yè)的起伏，更以獨特的經(jīng)營哲學(xué)，為行業(yè)寒冬中的從業(yè)者提供了可借鑒的樣本。
是以，金字招牌探店記小分隊來到了有2000多年歷史的文明古城安徽蕪湖，實地探訪汪曉翠的母嬰實戰(zhàn)生意經(jīng)。
母嬰線下消費回暖，實體重要性凸顯
2010年，母嬰行業(yè)正處于粗放式發(fā)展階段，多數(shù)商家以中小型店鋪為主，追求快速周轉(zhuǎn)。彼時，剛跨界進(jìn)入母嬰行業(yè)的汪曉翠，卻選擇了一條看似有些“冒進(jìn)”的路徑——開了一家面積超100平方米的大型母嬰店。
她認(rèn)為，母嬰消費的核心是信任與體驗。“我覺得寶媽們需要一站式母嬰購物服務(wù)，孩子也需要更加安全和舒適的環(huán)境。”汪曉翠表示，“大店不僅可以讓商品陳列更加豐富，還能通過游泳館、互動區(qū)等多個場景增強(qiáng)用戶粘性。”
這種“重投入”的決策，起初被同行視為冒險，如今卻構(gòu)成了“親子貝貝”差異化競爭的關(guān)鍵。同樣，大店模式的背后，也是汪曉翠對長期主義的堅持，從她對嬰配粉品類的堅守中就可見一斑。
在電商價格戰(zhàn)、渠道內(nèi)卷、出生率降低三座大山下，嬰配粉、紙尿褲等品類的利潤縮窄，“付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于回報”成為常態(tài)。
基于此，利潤和客單更高的營養(yǎng)保健品成為實體母嬰店的新寵兒。換言之，對很多轉(zhuǎn)型后的健康調(diào)理型母嬰店來說，嬰配粉很“雞肋”。
在近兩年的市場調(diào)研中，就有不少母嬰店老板告訴筆者，已經(jīng)拋棄或正在拋棄嬰配粉、紙尿褲等，專攻營養(yǎng)保健和母嬰服務(wù)品類。
但汪曉翠堅持認(rèn)為，無論新生兒數(shù)量降到多低，嬰配粉永遠(yuǎn)都是剛需品，母嬰店里一定要有嬰配粉。“因為奶粉是一個能接觸到顧客的窗口，可以通過奶粉品類去了解顧客的一些狀況，放棄它等于放棄了一個信任建立的機(jī)會。”她解釋道。
據(jù)了解，「親子貝貝」中嬰配粉銷售額占比始終穩(wěn)定在40%以上，高峰期達(dá)到70%。這種“不賺快錢”的韌性和堅持，讓其在“內(nèi)卷”的市場競爭中堅守“基本盤”，并為后續(xù)往更深度的專業(yè)服務(wù)延伸奠定了基礎(chǔ)。
“龍年龍寶寶增多，且嬰配粉是剛需品，市場需求不會消失，后期拼的是選品、專業(yè)以及實時解決問題的能力，定價合理，還是可以做的。”汪曉翠表示。
此外，汪曉翠還發(fā)現(xiàn)了一個趨勢：母嬰消費正在回歸線下。
盡管行業(yè)普遍唱衰線下，汪曉翠卻察覺到了回暖的跡象。“游泳館的寶寶變多了，顧客開始回歸實體店。”
眾所周知，疫情培養(yǎng)了線上母嬰消費習(xí)慣。可要知道，網(wǎng)購也是假貨的重災(zāi)區(qū)，對于嬰幼兒口糧的選購，新生代寶媽們總是慎之又慎。
“所以媽媽們最后都會回歸實體門店，因為像我們的導(dǎo)購員都是在母嬰行業(yè)待了10年以上的老人了，育兒專業(yè)足夠強(qiáng)且經(jīng)驗豐富，價格也不比線上貴。”汪曉翠說道。
此外，線下有不可為線上替代的“溫度”：緊急情況下的即時服務(wù)、商品看得見摸得著的安全感，客戶也總是因體驗留存。“線上解決效率，線下解決信任。”她總結(jié)道。
與此同時，很多家長潛意識里都有一個誤區(qū)，即線下母嬰產(chǎn)品比線上貴，但實際上價格相差并不大。汪曉翠告訴筆者，“很多家長進(jìn)店后會發(fā)現(xiàn)，線下價格并沒有很貴，線上可能也只便宜一點。”
從商品到服務(wù)，專業(yè)化轉(zhuǎn)型才是破局的關(guān)鍵
后疫情時代，母嬰行業(yè)迎來劇變。線上沖擊、出生率下滑、消費者認(rèn)知升級，迫使實體門店重新思考價值。
汪曉翠的應(yīng)對策略是：從“賣貨”轉(zhuǎn)向“解決問題”。她將調(diào)理品（如保健品、藥浴包）和兒童推拿納入經(jīng)營板塊，并獨立運營游泳館與產(chǎn)康服務(wù)。時至今日，調(diào)理品的銷售額占比已達(dá)30%，成為增長新引擎。
不過，這一轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順。初期，員工對專業(yè)知識儲備不足，對保健品存在“智商稅”質(zhì)疑。汪曉翠的策略是“用案例說話”。通過解決兒童腸道問題、過敏等實際案例，員工逐漸建立起專業(yè)自信，顧客也從“試試看”轉(zhuǎn)為主動復(fù)購。
“當(dāng)寶媽發(fā)現(xiàn)孩子睡眠改善、體質(zhì)增強(qiáng)時，信任自然形成。”她強(qiáng)調(diào)。與此同時，門店嚴(yán)格劃定服務(wù)邊界：“我們不扮演醫(yī)生角色，只解決日常小問題。”這種務(wù)實態(tài)度，既規(guī)避了過度承諾的風(fēng)險，也讓服務(wù)更具可持續(xù)性。
此外，專業(yè)化還體現(xiàn)在選品邏輯上。汪曉翠拒絕追逐網(wǎng)紅品牌，而是聚焦“品牌力+性價比”平衡的產(chǎn)品。“配方相似時，優(yōu)先選擇價格親民的，寶媽養(yǎng)娃不易，我們要替她們考慮。”她坦言。這種以用戶需求為核心的選品策略，讓「親子貝貝」在供應(yīng)鏈動蕩中始終保持穩(wěn)定的口碑。
“寒冬過后，活下來的不會是機(jī)會主義者，而是有真正專業(yè)服務(wù)的母嬰店。”汪曉翠坦言道。如今的「親子貝貝」已從單一母嬰店進(jìn)化為涵蓋商品、健康管理、教育服務(wù)的綜合體。
這種轉(zhuǎn)型并非追逐風(fēng)口，而是基于對用戶需求的深刻洞察——當(dāng)行業(yè)從“粗放擴(kuò)張”走向“精耕細(xì)作”，唯有回歸服務(wù)本質(zhì)，才能贏得長久生存。
母嬰行業(yè)的變革，本質(zhì)是一場關(guān)于信任與效率的博弈。汪曉翠與“親子貝貝””的故事證明，實體門店的價值從未消失，只是需要以更專業(yè)、更綜合的姿態(tài)重新激活。當(dāng)價格戰(zhàn)退潮，那些能解決實際問題、構(gòu)建情感鏈接的門店，終將在新一輪周期中站穩(wěn)腳跟。
正如她所言：“不是因為行業(yè)難做而放棄，而是因為難做，才要做得更好。”這或許正是母嬰從業(yè)者在不確定性時代，最需要的定力與智慧。
從傳統(tǒng)零售到健康調(diào)理的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是一場從“賣貨”到“賣解決方案”的認(rèn)知升級。「親子貝貝」的案例證明，在母嬰行業(yè)，唯有深度洞察需求、構(gòu)建專業(yè)壁壘，并堅守長期主義的企業(yè)，方能穿越周期，成為真正的“金字招牌”。
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