作者｜刀馬

編輯｜劉景豐

市面上有一個觀點是，出海是當(dāng)前中國企業(yè)彎道超車的機會。這句話其實有一定的投機主義風(fēng)險。

企業(yè)出海尋找更廣闊的市場，的確是當(dāng)前中國經(jīng)濟的解題思路，但相比投機出海，企業(yè)尋求“可疊加、可重復(fù)”的科學(xué)出海，成功概率更高。

說白了，一切所謂彎道超車，不過都是企業(yè)自身基本功的能力外溢。出海真正應(yīng)該關(guān)注的還是企業(yè)自身經(jīng)營管理能力。

在儲能賽道，一家名為海辰儲能的企業(yè)，成績十分亮眼：成立6年，躋身全球儲能電池Top3，公司估值已超250億元，業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、大洋洲、中東、南美……

從創(chuàng)業(yè)草根，到全球儲能新貴，海辰儲能的發(fā)展過程，亮點不是快，而是能做到快且穩(wěn)健。在一個普遍出海追求“彎道超車”的時代，如何放大格局“站在未來看現(xiàn)在”，海辰儲能的探索經(jīng)驗對企業(yè)出海或許有一定參考價值。

為此，霞光社專訪了海辰儲能國際業(yè)務(wù)總裁張覓智，結(jié)合海辰儲能發(fā)展過程中的三個階段，本文試圖解答三個問題：

一個草根創(chuàng)業(yè)團隊，為什么敢于叩開全球儲能市場的大門？

“集中爆破、小步快走”的發(fā)展策略，如何幫助海辰儲能逐漸打開國內(nèi)外市場？

在公司快速發(fā)展過程中，如何打造出一支能打勝仗的國際化團隊？

圖注：海辰儲能國際業(yè)務(wù)總裁張覓智

2019年，剛剛成立的海辰儲能，瞄準(zhǔn)了一個當(dāng)時很小眾的市場——儲能電池。

在2018年時，全球儲能電池出貨量為10.4GWh，全球市場規(guī)模不到200億元，是個非常小的市場。

決定做儲能電池，一方面團隊成員大部分是做電池出身，對儲能行業(yè)有探索的熱情。另外海辰儲能判斷，與其選擇一個很大但沒有機會的市場，不如去一個市場很小但有一線生機的地方，更容易看到機會和希望。

海辰儲能算過一筆細(xì)賬：當(dāng)時風(fēng)力發(fā)電成本大概每度兩毛七，火力發(fā)電成本大概每度三毛錢，如果儲能電池的度電成本能控制在三毛錢，這個市場沒有不爆發(fā)的理由。

只是海辰儲能作為后來者，可以說是“三無創(chuàng)業(yè)”，沒人、沒錢、沒辦法。這種情況下，如何建立行業(yè)生態(tài)位是個核心戰(zhàn)略問題。

海辰儲能成立初確立了“只做儲能電池，不做動力電池”的定位，一來可以避免跟做動力電池的包括比亞迪、LG、三星等企業(yè)正面交鋒。二來當(dāng)時市場鮮有人專注于儲能電池，如果海辰足夠聚焦，或許會做出一些差異化。

電池產(chǎn)品一直存在幾大痛點，一是電池壽命，二是使用效率，三是成本。海辰儲能干脆就把產(chǎn)品聚焦在超長壽命、高效率和超低成本。例如以前動力三元電池大概能循環(huán)1500次左右，鋰鐵鋰電池大概3000次左右，海辰儲能要把儲能電池的壽命提高到1萬次以上；動力電池當(dāng)時普遍效率在92%左右，海辰儲能要做到95%；最后再把電池制造成本，包括制造成本、原料成本、系統(tǒng)成本等加總降低（2025年電芯成本已控制在到1塊錢每瓦時0.25元/Wh）。產(chǎn)品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰儲能最初的差異化策略。

圖注：海辰儲能產(chǎn)品全家福

這樣摸索到2020年，國家“雙碳”政策被提出，儲能市場迎來大爆發(fā)，年輕的海辰儲能也由此進(jìn)入發(fā)展快車道。

2021年8月，海辰儲能的280Ah儲能電池下線，當(dāng)時行業(yè)主流產(chǎn)品還是120-180Ah，280Ah，意味著可以讓儲能電池艙電站的容量提升30%以上；

2022年，推出了314Ah電池+5MWh液冷儲能組合，把電池艙組的能量密度提升145%，成本降低20%；

2023年更是放大招，祭出全球首款千安時級長時儲能電池(1175Ah)，突破大容量電池循環(huán)壽命短的難題。普通儲能電池充放電3000次就衰減20%，海辰儲能可以做到10000次衰減不到10%，將電芯的循環(huán)壽命提升到11000圈以上，直接把儲能電站的運營周期從10年延長到20年。

根據(jù)海辰儲能的計劃，公司已經(jīng)布局了新一代半固鈉離子態(tài)電池的研發(fā)，這一新技術(shù)有望將儲能電池的能量密度循環(huán)壽命再提升50%以上。

海辰儲能出貨量也因此實現(xiàn)連年上升，2022-2024年分別為4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增長近500%。隨著出貨量暴增，海辰營收也是一路飆升，2022-2024年營收分別達(dá)到36.15億元、102.02億元，129.17億元，三兩年時間增長2.6倍。

2024年，海辰儲能躋身全球前三。創(chuàng)業(yè)6年，海辰儲能干出了外人不敢想象的成績。

圖注：海辰儲能總部工廠

有人說海辰儲能的快速發(fā)展得益于行業(yè)紅利，但在機會面前不是所有人都能抓住，海辰的發(fā)展或許更多得益于自身基本功。準(zhǔn)確來說，是創(chuàng)始團隊的戰(zhàn)略構(gòu)想、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略定力。

現(xiàn)在回看，海辰儲能過去兩年很多戰(zhàn)略決策都做對了，比如堅定圍繞長壽命、超低成本、高效率研發(fā)產(chǎn)品；比如不間斷提前擴大產(chǎn)能，在第一棟工廠沒出來時就投建第二棟工廠， 一個客戶沒接到時就要把10個億融資擴大產(chǎn)能，接著再投50個億……

這種“膽大”遵循一個很樸素的邏輯，就是“10個億的電池廠接不了大客戶”。那時海辰認(rèn)為機會快到了，所以加緊圍繞產(chǎn)品和產(chǎn)能做鋪墊。直到2022年行業(yè)迎來爆發(fā)期，外界才突然發(fā)現(xiàn)，市面上除了海辰儲能，很少有人擁有這樣的產(chǎn)能。

創(chuàng)業(yè)不能被市場追著跑，站在未來布局當(dāng)下，客戶需求就會找到自己。這是海辰儲能戰(zhàn)略能力的另一面，仰望星空的同時腳踏實地，先做到未雨綢繆，機會來了才能一把抓住。

2024年是出海旺年。但很多人不知道，這一年國內(nèi)的儲能企業(yè)競爭有多激烈。

2024年底，中國儲能電芯規(guī)劃產(chǎn)能已突破1000GWh，但實際出貨量僅為300GWh，產(chǎn)能利用率不足35%。而就在前一年，中國新增儲能企業(yè)超過4.2萬家，部分企業(yè)僅靠組裝外采設(shè)備參與低價競標(biāo)，價格戰(zhàn)層出不窮，國內(nèi)儲能市場陷入紅海廝殺。

但海辰儲能卻實現(xiàn)了逆勢增長。原因是它押對了出海。

2022年，海辰儲能提前布局了出海業(yè)務(wù)，當(dāng)年海外收入僅有3萬元。到2023年突破1億元，當(dāng)時占比僅1%。2024年，公司首次實現(xiàn)扭虧為盈，海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)收入37億元，收入占比躍升至28.6%，毛利率高達(dá)42.3%，海辰儲能的國際化戰(zhàn)略初見成效。

海辰儲能出海的第一站是美國。當(dāng)時海辰儲能認(rèn)為未來僅做國內(nèi)市場電池?zé)o法脫穎而出獨善其身。這個判斷來自三點思考：1.國內(nèi)電池生意的毛利會越來越薄，被兩端擠壓；2.當(dāng)時國際上做集成制造的能力非常薄弱，潛在機會很多；3.從企業(yè)長期發(fā)展來看，越靠近客戶終端，越靠近終端，對于客戶需求產(chǎn)品和技術(shù)迭代的感知就越準(zhǔn)確重要，產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃就能少走彎路。

于是海辰儲能決心調(diào)整市場定位，加大美國海外市場的投入。2023年下半年，海辰調(diào)整了新的出海戰(zhàn)略，并投入美國建廠。有了清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，海辰還是推行集中爆破、小步快走的戰(zhàn)略落地步驟。

圖注：海辰儲能美國工廠

集中爆破，就是先打高地市場。張覓智表示，這個策略的核心邏輯還是“二八法則”，集中最主要的力量先開拓打核心區(qū)域，以此減弱開拓次核心區(qū)域的打穿難度。

小步快走，是要提醒自己承認(rèn)地緣政治全球貿(mào)易風(fēng)險的存在，“小步快走的核心邏輯首先是風(fēng)險相對可控，避免出現(xiàn)黑天鵝事件。其次，進(jìn)入新市場一定是低調(diào)的進(jìn)入，分步驟的嵌入進(jìn)去，慢慢形成利益群體，最后形成一個自己的產(chǎn)業(yè)鏈條。”

在競爭激烈的儲能市場，海辰儲能這樣的年輕企業(yè)沒有機會花5年、10年慢慢蠶食市場，海辰儲能出海只能選擇采取集中爆破的高舉高打策略，快速首先打下戰(zhàn)略高地。

“美國儲能的市場化程度很高，的門檻也很最高，價格最高，利潤最好，當(dāng)然需要面對的也都是一流對手。我們?yōu)榇苏{(diào)整了自身定位，不再將自己視為電芯供應(yīng)商，而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多許多元素，除了產(chǎn)品，還包括技術(shù)解決方案、物流解決方案，甚至財務(wù)付款解決方案。通過這一系列的解決方案組合拳，提拉高海辰儲能在國際市場中的定位。”張覓智說。

美國市場戰(zhàn)略高地一旦建立，全球品牌就會迅速建立，這讓海辰儲能在歐洲、澳洲市場輕松了很多。2024年，海辰儲能在美國市場的表現(xiàn)非常亮眼的策略是積極進(jìn)攻，包括不僅銷量大增，還完成了儲能系統(tǒng)工廠建設(shè)，全球化經(jīng)營管理和供應(yīng)鏈管理等各項能力都有顯著提升推進(jìn)供應(yīng)鏈的本土化，加強各項能?建設(shè)，提升銷售?度，增加銷量。同時，海辰儲能也復(fù)制在美國的市場經(jīng)驗，重點發(fā)展歐洲和澳大利亞市場。戰(zhàn)略高地一旦突破，全球品牌力就會迅速提升，這讓海辰儲能在歐洲、澳洲等其他海外市場的拓展變的輕松了很多。

“在2025年，我們將致力于利用美國的經(jīng)驗來快速推動這些市場的增長，并迅速擴大、鞏固我們的業(yè)務(wù)版圖。比如英國市場即將取得突破，西班牙市場也有望很快實現(xiàn)增長。我們也在規(guī)劃在歐洲建立基礎(chǔ)工廠，預(yù)計歐洲市場將在?約?年后達(dá)到美國市場當(dāng)前的發(fā)展水平。”張覓智說。

“中東地區(qū)由于單體項目龐大，招投標(biāo)復(fù)雜。我們就通過提高產(chǎn)品實力、價格、貼心服務(wù)和技術(shù)推廣，深入了解客戶需求。”經(jīng)過一年多的努力，目前海辰儲能已在中東取得了顯著成果，并完成了若干大項目。

在全球市場競爭激烈的情況下，海辰儲能針對高端市場、新興市場，從價格、技術(shù)條款的靈活度等采取有針對性的靈活匹配，“每個市場戰(zhàn)場的策略方法都不同，有的比拼產(chǎn)品力，有的比拼服務(wù)的可能是血淋淋的肉搏戰(zhàn)，有些市場可能采取迂回策略，借雞生蛋，有些地方則采取一體化的策略，高舉高打的戰(zhàn)略，打造高端品牌贏得客戶信任。總之就是八仙過海各顯神通。”張覓智說。

現(xiàn)在的中美環(huán)境下，儲能企業(yè)進(jìn)入美國已變得異常困難，而國內(nèi)儲能市場又經(jīng)歷了從“瘋狂擴張”到產(chǎn)能過剩的發(fā)展過山車。兩件事疊加來看，2022年的出海，成為海辰儲能近年最關(guān)鍵的一步棋。在這個短暫的窗口期的“驚險一躍”，海辰不僅實現(xiàn)了扭虧為盈，也在國際市場占據(jù)了有利位置。

但在張覓智看來，戰(zhàn)略的成功伴隨偶然性，而戰(zhàn)略的落地能力才是基本功，“我以前認(rèn)為方向就是戰(zhàn)略的全部，現(xiàn)在意識到戰(zhàn)略是兩個東西，一個是方向，去哪里很重要；第二個是節(jié)奏，以什么方式去哪里也很重要。什么時候進(jìn)入市場，以什么樣的方式進(jìn)入，都基于對自身資源能力的評估和優(yōu)化，背后全是基本功。”

從草根創(chuàng)業(yè)到全球開疆拓土，海辰儲能僅用了6年時間。

一般而言，伴隨企業(yè)高速增長的，是組織人才和管理越發(fā)成為新課題和壓力位。用張覓智的話說，以前他可以100%的精力都放在業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在不得不將30%~40%的精力轉(zhuǎn)移到組織管理上。

有人說，組織管理能力是企業(yè)競爭唯一的護城河。海辰儲能能夠取得今天的成就，與一支能打勝仗的團隊密不可分。

海辰儲能在團隊打造方面，大概分為三個階段。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)文化很大程度上是老板文化，或者說是以老板為中心小群體文化，這種文化需要被團隊成員接受和融入。在這個階段，創(chuàng)始團隊核心人員相信創(chuàng)始人的決策是正確的，這種信任對于提高執(zhí)行力至關(guān)重要。所以海辰早年的組織管理可以說非常簡單，“你打贏勝仗，團隊就有信心了，你不用講太多道理。”

創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)規(guī)模通常較小，同時企業(yè)面臨較高的不確定性和風(fēng)險。大多數(shù)初創(chuàng)期企業(yè)在組織管理方面，需要保證較大的靈活性。在這一階段，創(chuàng)始人及核心團隊成員往往需要持續(xù)學(xué)習(xí)適應(yīng)變化，比如根據(jù)市場情況及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。

海辰儲能認(rèn)為，在初創(chuàng)階段“相信”很重要，團隊之間彼此信任，既可以使發(fā)展方向更清晰，也可以讓團隊?wèi)?zhàn)略落地更高效。一起打贏勝仗，團隊自然越來越有信心。

圖注：海辰儲能團隊

海辰儲能早期的團隊以技術(shù)人員為主，這些人普遍比較簡單純粹，普遍具有創(chuàng)業(yè)精神。有句話是“信是未見之事的實底，是希望的證據(jù)”，意思是你滿懷希望的事，即使現(xiàn)在看不到，但已經(jīng)有確確鑿的證據(jù)在將來會實現(xiàn)。在張覓智看來，“我們就是一幫相信希望能實現(xiàn)的家伙。”

隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，到了第二個階段管理的復(fù)雜程度隨之提升，而起初小團隊缺少的，恰恰是一路從基層到中層再到高層，這種扎實的沉淀，所以團隊也開始缺少了一些應(yīng)對方法。“但這些方法在有些位置是比較要命的，所以在過程中我們也做了?些調(diào)整。”今天海辰儲能的核心管理層，有小一半是來自優(yōu)秀企業(yè)的高層，這些組織調(diào)整在很大程度上讓海辰儲能的業(yè)務(wù)上了一個臺階。

張覓智認(rèn)為，一切公司經(jīng)營都要回到人才，回到一個組織的運營效率。海辰儲能底層的差異化，很大程度上將來自組織能力建設(shè)，“這個一旦讓我形成邊界，別人就很難打進(jìn)來。”

在多年組織迭代過程中，海辰儲能已經(jīng)形成了一套保持組織高敏捷性的策略。張覓智說，一切組織的敏捷性，源頭都來自客戶需求意愿，就是以客戶為中心，清楚客戶要什么，以及如何滿足客戶需求。

而為了保證客戶需求的交付結(jié)果，海辰儲能也構(gòu)建了以項目為中心的管理制度。“我們最近也提出了‘后臺不后’，并正在為其匹配系統(tǒng)性的規(guī)則，譬如職能部門以前很難體會到業(yè)務(wù)的痛點，我們通過輪崗制，讓后臺可以很清楚的知道前臺的需求跟痛點。”張覓智說。

舉個例子，在美國市場，海辰儲能法務(wù)團隊要陪著銷售一起拜訪客戶，以此建立前后臺固定的交流機制，保證信息傳遞通道的暢通。

今天海辰儲能正在成為一個國際化公司，全面進(jìn)入發(fā)展期，在核心管理層上，具有國際化視野的人才將扮演越來越重要的角色，海辰儲能也會根據(jù)戰(zhàn)略需要及時調(diào)整項目負(fù)責(zé)人的任命。

比如在美國建廠時，為了做到全球化，有人建議選則華裔和當(dāng)?shù)孛绹舜顧n負(fù)責(zé)人，海辰堅持選擇一位當(dāng)?shù)孛绹俗鳛樨?fù)責(zé)人。理由是，信任是個相互的結(jié)果，一個本土負(fù)責(zé)人只要認(rèn)同企業(yè)價值觀，就能以主人的心態(tài)向當(dāng)?shù)厥袌鐾扑]自己的公司。結(jié)果是，這位負(fù)責(zé)人在本地社區(qū)中幫助企業(yè)建立了良好的形象和關(guān)系，這種認(rèn)同和推薦對企業(yè)拓展當(dāng)?shù)厥袌瞿軌蚱鸬疥P(guān)鍵作用。

海辰儲能海外業(yè)務(wù)發(fā)展長期遵循一個理念——local for local，本地的事情本地做。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，海辰儲能正在賦予當(dāng)?shù)貓F隊和負(fù)責(zé)人更多的決策管理權(quán)限，以保證海辰儲能真正做到本地化運營、本地化管理。這也是海辰儲能與本地客戶建立信任的重要基礎(chǔ)。

圖注：海辰儲能美國工廠負(fù)責(zé)人

張覓智認(rèn)為，這個世界一切的底層邏輯是構(gòu)建信任。好比一開始客戶只把企業(yè)視為生意關(guān)系，但深入了解后會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的特質(zhì)和價值觀能夠讓本土市場產(chǎn)生共鳴和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看見和被愛，這些是跨越文化差異的共通點。海辰的價值觀應(yīng)該體現(xiàn)這種深層次的人文關(guān)懷，觸動人心。”

海辰儲能的價值觀是“自由、有愛、創(chuàng)新、共享”，這在制造業(yè)企業(yè)中并不多見。輕松靈活，相互信任的企業(yè)文化，間接推動了海辰儲能的高速增長，也給出海企業(yè)提供了一種經(jīng)驗：構(gòu)建信任的核心是文化和價值觀的共鳴，中國企業(yè)出海，本質(zhì)是傳遞自身能量和價值觀，再與當(dāng)?shù)厥袌雎纬梢环N整體。

基于這個整體，海辰儲能也正逐漸摸索出新階段的全球化組織管理路徑。